孫子の兵法

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孫子の兵法-軍形篇 負けない備えを優先せよ

『孫子曰く、昔の善く戦う者は、先ず勝つ可からざるを為して、以て敵の勝つ可きを待つ。勝つ可からざるは己に在り、勝つ可きは敵に在り。故に善く戦う者は、能く勝つ可からざるを為すも、敵をして勝つ可からしむること能わず。故に曰く、勝は知る可くして、為す可からずと。』

「孫子は言う。昔から、戦いに巧みな者は、まず敵が自軍を攻撃しても勝てないようにしておいてから、敵が弱点を露呈し、自軍が攻撃すれば勝てるようになるのを待ち受けたものである。負けないようにすることは自分自身によってできることだが、自軍が敵に勝つかどうかは敵軍によって決まることである。したがって、どんなに戦いが巧みな者であっても、敵を勝たせない状態にすることはできても、敵を攻撃すれば勝てる状態にさせることはできない。そこで、勝利の方法を知ることと、実際に勝利を実現することとは別であるというのだ。」

『勝つ可からざる者は守なり。勝つ可き者は攻なり。守らば則ち余あり。攻むれば則ち足らず。昔の善く守る者は、九地の下に蔵れ、九天の上に動く。故に能く自らを保ちて勝を全うするなり。』

「いかなる敵も自軍に勝てないようにするのは守備のあり方である。敵に勝てるようにするのは攻撃のあり方である。守備を優先すれば兵力に余裕が生まれる。攻撃を優先すれば戦線が拡大することによって兵力が足りなくなる。そこで古来、守備を優先して巧みに戦う者は、地底深くに潜むようにして守りを固め、好機と見れば一気に天高く飛び上がるかのように攻めに転じた。そうした戦い方だからこそ、自軍を保全しながらも確実に勝利を収めることができるのである。」

 孫子は、まず先に敵から攻められてもいいように守りを固めた上で、敵が弱みを露呈し、攻めれば勝てるような状況になるのを待てと説いた。負けないように守りを固めることは自軍次第で行えるが、勝つかどうかは敵次第の面があるというのだ。
 企業経営で言えば、売上が上がるかどうか、儲かるかどうかという攻めの局面は、自社だけではどうにもならず、景気に左右されたり、顧客次第であったり、競合との兼ね合いで影響を受けることがあるが、潰れないようにする、赤字にならないように備えるという守りの面は、自社の努力次第で固めておくことができる、と考えれば良いだろう。まさにその通りである。

 たとえば、景気が悪いから倒産するという場合にも、景気が悪いからと言ってもすべての企業が倒産するわけではない。景気が悪くてちょっと売上が下がったくらいで行き詰まるのは、景気が悪くなる前から、そもそも借金過多であったり、利益率が低かったり、高コスト体質だったり、営業力が弱かったりしたからだろう。景気が悪くなったことでそうした弱い部分を補う余力がなくなって倒産するわけだ。
 景気が良かろうが、悪かろうが大丈夫なように、自社の経営を磐石にする努力を継続しておかなければならない。自社の企業体質、収益構造を把握しておくことが大切だ。どこでどう利益が出ているのか、なぜそれが実現できているのか、もし逆に問題があれば、それはなぜなのか、なぜ改善できないのかを知ること。ここが分かっていない企業が少なくない。
 自社の体質を把握せず、守りも固めずにいる会社は、売上が伸びることによって倒産することすらある。これが結構ある。在庫が積み上がり、売掛金が膨らんで、売上が伸びているからと設備投資をしたりしたところで、ちょっと売上が鈍ったりするとアウトだ。売上につながる積極的な設備投資をしたなら同情もしてもらえるが、これが直接売上にはつながらない自社ビルを建てた、本社ビルを建て替えたなどという話だと、「あの会社、立派なビルを建てた途端に潰れたよ・・・ふふふ・・・あはは(ざま見ろ)」と笑いものにされてしまう。あぁ恥ずかしい・・・。
 利益率が高く、儲かっていた会社ほど、売上減による利益減が大きくなるから、グーーンと伸びてバタンと行く企業が少なくない。自社の企業体質や収益構造を理解せず、攻める前に守りを固めることをしないからだ。現場の社員は一生懸命頑張って仕事をしたのに、肩透かしを食ったように、急に路頭に迷うことになる。

 孫子は、守りを固めて地下に潜伏して、攻めの好機が来るのを姿を消して待てと説いている。そしてここがチャンスと見たら、一気に天高く舞い上がって攻めよと言う。珍しく派手な言い回しだ。
 守りを優先する局面では、自陣、自国を固めるだけだから、兵力にも余裕が生まれやすい。しかし、攻めに転じる場合には、当然戦線が伸びて、兵器や食糧の手当ても必要となり、攻撃によって自軍にもダメージがあるから兵力、戦力に不足が生じる恐れがある。
 <※ここのところは、従来の孫子解釈と竹簡本とで意味が逆になっているらしい。(兵学者の先生によると・・・)ここではより孫子の元々の考えに近いであろう竹簡本の解釈をとる。そちらの方が学びがあるから。>
 これも企業経営において、新規事業や新商品、新規エリア開拓など攻めの局面では経営資源が必要となるのと同じこと。人もいるし、金もいる。だからやっぱり、いきなり攻め、攻め、攻めという積極策よりも、守りを固めて、兵力を蓄えて、来るべき攻めに備えるというのが常道と言えるだろう。
 ともかく、負ける理由は社内にある。外部要因はきっかけにはなるけれども、負け(倒産、業績悪化)の原因にはならないと考えておこう。自社のことは自前で手が打てるが、外部の環境や敵のことは思うように動かせない。自力でなんともできないことを問題の原因だと考えてはならない。考えても意味がないからだ。評論家ならそれでもいいが経営者、実務家はそれではいけない。
 負けてから後悔しても遅いから、まずは負けない準備、負けない備えを優先させよう。

勝ってから戦う

『勝を見ること、衆人の知る所に過ぎざるは、善の善なる者に非るなり。戦い勝ちて、天下善なりと曰うは、善の善なる者に非るなり。故に、秋毫を挙ぐるも多力と為さず、日月を見るも明目と為さず、雷霆を聞くも聡耳と為さず。』

「勝利の見立てが普通の人間にも分かる程度のことであれば、最高に優れているとは言われない。戦いに勝利して、それを天下の広く一般の人から褒め称えられるようでは、素人にも分かる程度の勝利であって、それも最高に優れているとは言えない。それはあたかも、細い毛を持ち上げたからと言って力持ちとは言えず、太陽や月が見えたからと言って目が良いとは言えず、雷鳴が聞こえたからと言って聴力が優れているとは言えないのと同じことである。」

『古の所謂善く戦う者は、勝ち易きに勝つ者なり。故に善く戦う者の勝つや、智名無く、勇功無し。故に其の戦勝忒わず。忒わざる者は、其の勝を措く所、已に敗るる者に勝てばなり。』

「古くから兵法家が考える優れた者とは、容易に勝てる相手に勝つ者である。それ故、優れた者が戦って勝利しても、智将だとの名声もなく、勇敢であると称えられることもない。それは、その戦いの勝利が間違いのない、当たり前のものだからだ。間違いなく勝つと思われるのは、その勝つための段取りが、すでに戦う前から負けが確定しているような敵に勝つように仕向けられているからである。」

『故に、善く戦う者は、不敗の地に立ちて、敵の敗を失わざるなり。是の故に、勝兵は先ず勝ちて而る後に戦いを求め、敗兵は先ず戦いて而る後に勝を求む。』

「したがって、勝利する軍は、まず負けない態勢をとり、敵を破る機会を逃さないものである。勝利を収める軍は、まず勝利を確定しておいてから、その勝利を実現しようと戦闘に入るが、敗北する軍は、先に戦闘を開始してから、その後で勝利を追い求めるのである。」

 孫子は、まず、素人にも分かるようなことをやっていてはプロとして失格であるとシビアな指摘をしている。一流の人間にしか分からないような玄人仕事をせよ、と。訳も分かっていない素人に褒められたって嬉しくもないだろう、と。確かにそうだ。素人から「すごいですね」なんて言われても、照れ臭いくらいで、嬉しくはない。周りからチヤホヤされて調子に乗っているようではダメだな。気をつけよう。そういう人間が多い。
 そして、孫子は、兵法家が考える優れた将軍は、勝ちやすい相手に勝つ者だという。要するに兵法のプロが見た評価ということ。素人が見たら、強大な相手、勝てない敵を打ち破った方が優れていると評価するだろうが、プロはそうではなく、勝てる相手に勝つことを評価すると言うのだ。だからそうした有能な将軍は、世間から智将だと称えられることもなく、勇敢だと褒められることもないと言う。
 プロなんだから、強い相手に勝てと言うのではないところがニクい。素人から褒められていい気になるなよと言われたら、もっと強い相手に勝たなければならないのかと思うが、それが素人考えだ、と。。。。。。。これが、負けたら死ぬという厳しさである。チヤホヤされて調子に乗って、自信過剰で強い敵に立ち向かって・・・負けたら国は滅ぶ。死んだ命も、滅んだ国も、決して元には戻らない。このシビアさを現代企業の経営者も持つべきである。

 零細企業、ベンチャー企業がグングンと成長し、中堅企業となり、やがて上場でもして一代で大企業へと駆け上る。こうなれば目立つし、世間からも「あの社長は優秀だ」「あの経営者は立派だ」と褒め称えられるだろう。周りもチヤホヤしてくれて、経営者の集まりでも、夜のクラブ活動でも、大きな顔をしていられる。仮に今は小さな会社の経営者であったとしても、まだ起業を目指している段階であったとしても、そうした成功ストーリーを実現したいと考えるのは悪くはない。そういう欲求、本能をプラスに活かせば良い。
 だが、その時に、無理に無理を重ねたり、場合によっては架空売上、粉飾などのゴマカシをしてしまったり、違法、脱法は論外だが、法律スレスレの危ない橋を渡るようなことをしてしまっては本末転倒だ。自意識や周囲の評価や評判を気にするあまり行き詰まった事業からの撤退が遅れることもあるだろう。

 企業経営者が心すべきは、勝てる戦しかしないということである。自信のある分野、商品に絞って、勝ち戦を重ねることである。営業に行くなら、「お役に立てる」確信の持てる顧客に絞り込んで訪問するべきだ。そうした勝ち易きに勝って、勝って当然だと言われながら、勝ち続けていった結果として、中堅企業となり、大企業となるのは大いに結構なことである。
 無理に売上拡大、規模拡大を狙わず、強い商品、得意分野、勝てる仕組みにこだわって、小なりといえども毎期確実に利益を出して社員や株主にも還元し、しっかり納税もして、内部留保を積み増して行く堅実な経営者こそ、プロが認める優れた経営者であって、派手さはないけれども玄人ウケする人でもある。
 株式市場が低迷して、資本調達よりも株式公開コスト、上場維持コストが高くなっている昨今の情勢を鑑みれば、地道に堅実経営を永年続ける方が、上場を狙って無理な拡大を目指すよりも、長い目で見れば受け取る報酬も多いかもしれない。(チヤホヤはあまりしてもらえないかもしれないが・・・・)

 さらに、勝つ軍は勝ってから戦う。負ける方は戦い始めてからどうやったら勝てるかを考えている。これではダメだと孫子は説く。勝ってから戦うとはどういうことか。戦ってから勝ち負けが決するのではないかと考えるのが普通だろうが、そうではないのだ。
 負けない態勢を整え、勝つための仕込み、仕掛けをした上で、これなら勝てるというストーリーを描き、勝つ自信が持てれば、戦いに踏み切る。決戦の前に勝敗は十中八九決まっている。これが孫子の戦い方だ。ロクに準備もせずに戦いを始めておいて、後になってからどうしようかと考えているようでは話にならない。
 この教えは、特に営業現場でしっかりと応用、実践して欲しい。
 営業活動において、客先に訪問し、実際に商談に入る前に、勝てる準備、勝てる商談ストーリーを持っていることが重要である。売れる営業マンは商談前にストーリーがイメージできている。だから必要な資料の準備もできるし、顧客からの反論にも冷静に対応できる。
 反対に、売れない営業マンは、客先に行ってから、「今日は何かないですか?」「お困りごとはありませんか?」「御社のニーズは何ですか?」と御用聞きをやっている。今どき、そんな営業活動をしていては「君は何をしに来たの?用はないから帰ってくれ」と言われておしまいだ。それで商談になったとしても、相手は余程ヒマな人だろうし、仮にそこでお困りごとなり、ニーズなりを聞き出したとしても、一度持ち帰り、準備し直してから再度訪問しなければならないから営業効率が落ちる。

 そこで孫子の兵法を活用し営業力を強化するには、日々の日報に、今日どうだったかという結果報告や行動報告を書くだけでなく、次にどうするのか、次回のアプローチはいつにするのか、次はどういう提案をするのかを必ず書くようにする。要するに、商談が終わった時点で、常に次回の商談ストーリーを明確にしておく習慣をつけるということだ。これはすなわち次の戦いの前に勝つ段取りを考えておくということ。
 今日どうだったかという報告は、覚えていれば書けるが、次にどうするのかという計画は、考えなければ書けない。考えなければ書けないことを毎日書かせるから、考える習慣が身につく。
 本人が次にどうするかを考えただけでは不充分かもしれないので、それを「IT日報」にして共有する。共有されるから、上司や先輩や同僚から、「だったら次はこの資料を持って行った方がいいぞ」「そういう話なら来月ではなく今月中に行くように」「その人に会うよりこの人に会った方がいいよ」という「事前」アドバイスがもらえる。事前だから本人の行動修正が可能となり、商談(戦い方)が変わる。「勝ってから戦う」とはこのことだ。

 同じような日報のやり取りを、報告ベースで行ったとしたら、上司からの指導は、「なぜこの資料を持っていかないのか」「訪問するのが遅いんだ。もっと速く行けよ」「なんでその人に会っているのか、キーマンではないだろ」と「事後」アドバイスとなって役に立たない。同じ智恵を使い、同じ手間をかけて、役に立たない「事後」アドバイスをしていては、孫子から「先ず戦いて而る後に勝を求む」だと叱られるだろう。
 終わったことを後になってガタガタ言っていても一円にもならない。どうせ言うなら先に言うべきだ。終わったことは、言う方も気分が悪いし、言われている方はさらに気分が悪いだろう。部下の方は腹の中で「そう思うなら先に言え」と文句を言い返しているかもしれないが・・・。
 日報に「次回予定」の欄を設けることは簡単なことだから、すぐにでも試してみて欲しい。それがIT化されていれば、次回予定が次回スケジュール登録にもなって効率も上がる。

 もし、次にどうするのかを書くように指導しても、書けない営業マンがいたら、それはその営業マンが、御用聞き営業、成り行き営業をやっている証拠である。書かないのではなく、書けないのだ。
 そして、書けないからこそ書かせる。書くことが目的ではなく、思考のパターンを定着させることが大切。常に先のストーリーを描きながら商談なり営業活動を行うようになってもらわなければならない。
 勝てる商談ストーリーも持たずに、ただ闇雲に客先訪問を繰り返すばかりの営業マンは、余計なコストと時間ばかりを浪費する存在である。訪問件数のチェックばかりをやっているとその浪費営業マンを評価するようなことになってしまう。頑張っている、汗を流している、という情緒的な評価で頭を使わないことを許してはならない。それは決して営業マン本人のためにもならない。
 これが孫子の教えを現代に活かす具体的な手法である。

積水を千仭の谷に決する

『善く兵を用うる者は、道を修めて法を保つ。故に能く勝敗の政を為す。』

「用兵に優れた者は、これまでに述べたような勝敗の道理、思想、考え方を踏まえて、進むべき道筋を示し、さらに次に述べるような軍制や評価・測定の基準を徹底させる。だからこそ、勝敗をコントロールし、勝利に導くことができるのだ。」

『法は、一に曰く度、二に曰く量、三に曰く数、四に曰く称、五に曰く勝。地は度を生じ、度は量を生じ、量は数を生じ、数は称を生じ、称は勝を生ず。故に、勝兵は鎰を以て銖を称るが如く、敗兵は銖を以て鎰を称るが如し。』

「その基準とは、第一に、ものさしで測る「度」、第二に、升目で計量する「量」、第三に、数を数える「数」、第四に、比較する「称」、第五に、勝敗を測る「勝」である。戦場となる土地や地形から、距離や広さを測る「度」の判断が必要になる。「度」の結果は、その戦場において必要となる物量を計る「量」の判断につながる。「量」の結果は、そこに動員すべき兵数を計る「数」を決定する。「数」の結果からは、敵味方の戦力差を比較検討する「称」という判断がなされ、「称」の結果から、勝敗を予測する「勝」の判断が導き出される。このように、勝利する軍は勝利への道筋を論理的に示し、その測定基準も明確にしているから、重い鎰(320g)の分銅を軽い銖(0.67g)の分銅と比べるかのように勝利は決定的である。敗北する軍は、反対に、軽い分銅を重い分銅と比べるかのように負けることが明確である。」

『勝者の民を戦わしむるや、積水を千仭の谷に決するが若き者は、形なり。』

「戦いに勝利する者は、人民を戦闘させるにあたり、満々とたたえた水を深い谷底へ一気に決壊させるような勢いを作り出す。これこそが勝利に至る態勢(形)である。」

 軍をうまく動かすためには、進むべき道筋や思想を正しく示して、軍制や評価を徹底させなければならない。そのためには物事を正確に把握する尺度や基準、すなわち、ものさしや、升目、数、比較対象などを予め明らかにしておかなければならないと、孫子は説いた。
 2500年前の細かい尺度はどうでも良いが、ここで重要なことは、勝つためのストーリーを論理的に積み上げ、そのプロセスにおける評価の方法や測定の基準、それに対する報酬のルールなどを予め提示し、共有しておかなければならないということである。これを「マネジメントの見える化」と言う。「可視化経営」の根幹部分に当たる。
 マネジメントとは、分かりやすく言えば、A地点からB地点までの距離を事前につかんでおいて、A地点からB地点まで歩いた場合に60分かかるという基準値を決めておき、実際に歩いてみたら、70分かかったという実績を測定し、その差10分遅れというギャップから、もう少し急いで歩こうという対策をとる一連のプロセスのことである。PDCA(Plan-Do-Check-Action)を回すと言っても良い。
 このマネジメントが回るためには、A地点からB地点までの距離と所要時間が予め基準値として設定されていなければならない。これがもしなければ、A地点からB地点まで歩いてみて、70分かかったとしても、何も気付きはないし、それで何か改善されるわけでもない。「あぁ、A地点からB地点までは歩いて70分かかるな」という実績をつかむだけであって、これではマネジメントされていることにならない。

 企業経営が正しくマネジメントされていくためには、こうした基準値や目標値を設定し、それをどう測るのかを予め決めておいて、さらにその結果をどう評価に結び付け、報酬に反映させるかを社員に徹底しておかなければならない。これを誰が見ても分かるように見える化しておくことが、「可視化経営」を進めるためには必要である。
なぜそうすべきかというと、社員個々人がこれによってペース配分を自ら行えるようになるからだ。もしこの基準を社長しか知らなければ、社長から指示がなければ何もできない組織になってしまう。すべての業務に社長がいちいち指示命令することは不可能だから、「マネジメントの見える化」を行って、個々の判断の基準を明確にしてあげることである。
 そして、もちろん、勝つためのストーリーが論理的につながって、最終的な勝利を全員が確信できるから、個々の社員が動いてくれる。取り組む前から失敗しそうだ、負けそうだと思っていては身も入らず、力も入らない。これでは負けは確定だ。
 そもそも勝つためのストーリー、すなわち戦略が実地のデータに基づいて論理的に組み立てられており、それ故に、組織構成員のすべてが勝利を確信しているという状態をイメージしてみて欲しい。鎰を以て銖を称るが如く、勝利は確定的である。そういう経営を目指したい。

 そして、これまで軍形篇で取り上げてきた勝敗の因果、勝つ道理と負ける道理を踏まえたリーダー(優れた将軍)は、まるでダムを一気に決壊させて水が谷底へ流れ落ちていくかのような怒涛の勢いを作り出すのだと孫子は言う。これが軍形篇の締めである。
 このダムを決壊させて作り出すかのような勢いを現代の企業経営にもたらすためにはどうするかと考えると、顧客のダム(ターゲットダム)を作るという具体策が出て来る。
 人口減少、マーケット縮小時代には、見込客や見込案件を溜め込み、既存顧客の情報を蓄積する「ターゲットダム」を作ることが、組織の勢いを作り出すために重要となるのだ。
 特に日本国内は、2005年から総人口が減少トレンドに入っている。21世紀は人口減少の世紀だ。ちょっと少子化対策したくらいでは、減少ペースを落とすことはできても、人口増はできない。基本的に、企業経営の勢いは削がれてしまうということ。これからは、それを覚悟した企業経営が求められる。日本国内の中小企業はもちろん、グローバル企業であったとしても、日本国内の担当であれば同じことだ。だから、中小企業であっても、海外に打って出て販路を開拓するなど、国の枠を超えた挑戦もすべきなのだが、その話は置いておいて、ここでは縮小していく国内マーケットにおいてどうするべきかを考えよう。

 顧客が減っていく時代には、顧客を溜めていく。常に溜めること、蓄積することを意識する。これが肝要だ。人口が減るということは、衣食住の基礎需要が減り、ターゲットとする対象年齢層によって影響度に差はあるものの、概ねどの業種、業界でも顧客が減っていく(高齢者向けマーケットも団塊世代がいなくなれば減少に向かう)。人口が減れば自ずと法人も減る。だから、一度でも接触があった顧客は溜めていく。何らかの形でコンタクトできた顧客情報は蓄積していく。顧客と接点があった場合には、顧客を理解し、極力情報をいただいてそれを溜めていく。
 これが孫子の積水の計を現代の企業経営に活かすことになる。「積水の計」である。勢いが大切なのだ。
 企業経営において勢いを作り出すために必要なことは何だろうか。売ること、売れることである。営業部門においては当然、隣の営業マンが売ってくれば、負けずに売ろうとするし、周囲が売っていれば、「売れるはずだ」となる。仕入部門、製造部門など非営業部門においても、売れているとなれば、自社の商品が顧客に喜ばれていることを意味するし、自分たちの仕事が報われたことになる。仕事に張りも出るというものだ。
 これが逆に、売れないとなれば、「あいつも売ってないし、こいつも目標未達だったし、俺も売れていない・・・」となって、商品が悪い、会社が悪い、景気が悪い、となる。これでは勢いなど出ない。
 売るから勢いが出て、勢いがあるからまた売れる。売るのが先か、勢いが先か、という話になるが、まずは売らないことには勢いも何もないから、売るための仕掛けを用意する必要がある。それが積水であり、顧客のダム、「ターゲットダム」を作ることである。

 このダムを作ることで、売れるべくして売れる、勝つべくして勝つ、というストーリーを描くことができるようになる。今売れなくても、来年には売れるかもしれないし、今回は失注しても、次の入れ替えではリベンジできるようになる。
 こうすると、営業活動に「失敗」「無駄」「徒労」がなくなる。目先の商談だけを見ていたら、営業活動の97~98%は失注であり、成果にならない時間になる。だが、少し長期で考え、戦略的に営業活動を再構築できれば、すべてを成果につながる活動にできる。これを「Strategic Sales」と呼ぶ。Strategic Salesでは、ダムを作り、観覧車を回す。そして売れるべくして売れる。失敗してもまたアプローチする。アプローチし、顧客とコンタクトする度に顧客のことを知って、さらにアプローチの質を上げていくことができる。だから自ずと売れるようになる。彼を知ることが重要なのだ。まさに孫子の兵法である。
 そして勝てるとなってから戦う。すなわち、売れる確信ができてからクロージングする。だから自ずと売れる。売れるべくして売れる。勝つべくして勝つ、まさに孫子の兵法である。
 鎰を以て銖を称るが如く、売れることは確定的である。そういう営業を目指したい。それが「Strategic Sales」だ。

 勝つには理由がある。負けるのにも理由がある。
 業績が上がるには理由がある。業績が下がるのにも理由がある。
 営業がうまく行くには理由がある。失注するのにも理由がある。
 それらの道理、尺度、基準を踏まえ、予め準備して勝てるストーリーを持って臨めば、自ずと勝ちが確定する。やるべきこともやらずに、楽して勝てる魔法はない。やるべきことをきっちり積み上げて、粛々とそれを繰り返すのみ。それが孫子の教えである。

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