孫子の兵法

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孫子の兵法-九変篇 孫子流ナレッジマネジメント

『孫子曰く、凡そ用兵の法は、将、命を君より受け、軍を合わせ衆を聚むるに、圮地には舎ること無く、衢地には交を合わせ、絶地には留まること無く、囲地なれば則ち謀り、死地なれば則ち戦う。塗に由らざる所有り。軍に撃たざる所有り。城に攻めざる所有り。地に争わざる所有り。君命に受けざる所有り。』

「孫子は言う。およそ軍の運用方法として、将軍が君主から命令を受けて、軍隊を編成し兵隊を集めて進軍するにあたり、圮地(低地で足場の悪い不安定な場所)には布陣、宿営してはならず、衢地(交通の要衝)では諸国・諸侯との通信・親交を図り、絶地(敵国に入り込んで進退が難しい地)には長く留まらず、囲地(三方を囲まれて動きにくい地)では包囲されないように計謀をめぐらし、死地(四方を塞がれて逃げ場のない土地)では必死に戦うしかない。  戦争において、通ってはいけない道がある。攻撃してはいけない敵もある。また、攻めてはいけない城もあり、奪ってはならない土地もある。これらに反するようなら、たとえ君命であったとしても受けてはならない命令もあるのだ。 」

『故に、将、九変の利に通ずる者は、兵を用うるを知る。将、九変の利に通ぜざる者は、地形を知ると雖も、地の利を得ること能わず。兵を治めて九変の術を知らざれば、五利を知ると雖も、人の用を得ること能わず。』

「だから、この九変(九つの対処法)の効用をよく知っている将軍こそが、兵の運用法を弁えていると言える。将軍とはいえ、この九変をよく理解していなければ、戦場の地形を知ることができても、その地の利を活かすことはできない。軍を統率しながら、九変の術策を知らないようでは、五つの地の利を理解していたとしても、兵を充分に働かせることができないのである。」

 孫子は、地形ごとに用兵、布陣のポイントを示し、通ってはいけない道があり、攻撃してはいけない場合もあり、攻めてはいけない城もあり、奪ってはならない土地もあり、受けてはならない君命もあると説いた。それらは過去からの積み重ねによる智恵である。それを知っている者は、知らない者よりも優位に立てるのは自明のことだ。
 積み重ねられた過去の智恵を軽視してはならない。時間の経過、時代の変遷を経ても尚、有効なやり方やノウハウというものがあるのだ。まさにこの孫子の兵法がそうだ、とも言えるが、過去の蓄積を活かしてこそ、現在の自分がそれを土台として更に積み上げていくことができる。
 企業経営においても、蓄積された先人(先輩)たちの智恵があり、過去の経緯などから、訪問してはならない顧客があったり、やってはいけないことがあったり、攻めてはいけない地域があったりするものだ。それを予め教えておけば、余計なトラブルも、無駄な手間もなくなるのに、ロクに教えもしないものだから、新人や中途入社の人間が知らずに失敗することがある。それでは孫子に怒られる。
 仮に、社員数の少ない小さな会社であっても、5年、10年というスパンで言えば、入退社による人の出入りがあるから、結構な数の社員が関与していたりするものだ。時間を超えた智恵を伝えるためには、情報の蓄積と共有が欠かせない。そうした智恵(ナレッジ)を蓄積するだけなら紙でも良いが、後で再利用しようと思えば、ITを活用してナレッジデータベースを作っておくべきだ。それが社員の努力や苦労を無駄にしない仕掛けである。一つひとつの経験が会社としての財産になって行く。
 社員個人の立場でも、過去の経験知や先輩、上司の智恵は是非活用したい。自分の実体験は、一日24時間分しか増やせないが、他人の時間をもらうことができれば、経験量を加速度的に増やすことができる。だが、他人の時間(経験)をもらうことを疑似体験と呼ぶが、これだけではどうしても半信半疑の話半分になってしまう。そこで「疑似体験+実体験」という方法を考える。自らの実体験に照らして他人からもらう疑似体験を吸収するというものだ。これができるのが、同じ会社で働いている上司や先輩や同僚の経験だ。
 この「疑似体験+実体験」を、時空を超えて効率的に行う道具が、IT日報である。日報の中には、各人の業務履歴、智恵や情報が書かれていて、これがITで共有されるから、時系列に整理したり、拠点を超えて読むことができる。こうした取り組みも、社員の努力や苦労を無駄にせず財産にする方法である。
 紙の時代には、書いても書いても、かさばって、保管場所に困るだけだったし、溜めておいても後で見返すこともなかったから、書く時間、書く手間が無駄だったが、今はITを使うから、いくら蓄積しても場所はとらないし、蓄積しておけば、それを並び替えたり、検索したり、顧客別、業務別に分類したりといった活用も簡単で、後々活かせる。おまけに蓄積するメモリーが安くなって、コストも大してかからない。今はクラウド(ネット上)へのデータ蓄積もできるから、情報セキュリティも考慮できて、どこからでも活用できたりする。
 21世紀の現代において、孫子の教えをそのまま、「この地形ではこうして・・・」「こういう土地ではこう動いて・・・」と古典の解釈をしていても意味がないが、過去の積み重ね、先人の智恵をうまく活用することの大切さをしっかり学ぶべきである。これが孫子流のナレッジマネジメントだ。

利害両面を見極める経営力

『是の故に、智者の慮は、必ず利害を雑う。利に雑うれば、而ち務は信なる可し。害に雑うれば、而ち患いは解く可し。』

「したがって、智将が物事を考え、判断する時は、必ず利と害の両面を合わせて熟考するものである。有利なことにもその不利な面を合わせて考えるから、成し遂げようとしたことがその通りに運ぶ。不利なことに対しても、その利点を考えるから憂いを除き、困難を乗り越えることができるのだ。」

『是の故に、諸侯を屈する者は害を以てし、諸侯を役する者は業を以てし、諸侯を趨らす者は利を以てす。』

「こうして、諸侯を屈服させるのは、受ける害悪を強調して意識させるからであり、諸侯を使役して疲弊させるのは、事業の魅力や利点を意識させマイナス面から目を背けさせるからであり、諸侯が奔走し右往左往するように仕向けるのは、目先の利だけを見せて害を意識させないからである。」

『故に用兵の法は、その来たらざるを恃むこと無く吾が以て待つこと有るを恃むなり。其の攻めざるを恃むこと無く、吾が攻む可からざる所有るを恃むなり。』

「だから、用兵の原則としては、敵がやって来ないだろうという憶測をあてにするのではなく、自軍に敵がいつやって来てもよいだけの備えがあることを頼みとする。また、敵が攻撃して来ないことをあてにするのではなく、自軍に敵が攻撃できないだけの態勢があることを頼みとするのである。」

 智将は常に物事の利と害、表と裏、メリットとデメリットの両面を考えて判断するものだと孫子は言う。有利なことがあっても、それで気を緩めたりせず、その不利な面も合わせて考えて手を打つから、成し遂げようとしていることを実現させることができる。悪いことがあっても、その裏の利点を考え生かそうとするから、思い悩むこともなく困難を乗り越えることができるのだと説いた。
 企業経営においても、常に裏と表、プラスとマイナスの両面を見ることは非常に重要だ。こちらを上げれば、あちらが下がる。あることに力を入れれば、他が疎かになる。基本的にトレードオフの関係になっていて、それらが複雑に絡み合っているのが経営だ。
 たとえば、客数を増やそうと思えば、客単価が下がる。受注率を上げようと思っても、そもそも案件数、見込数が落ちれば意味がない。利益率を上げても、それによって売上が下がれば利益額は維持できない。将来のために人を採用すれば、人件費が増える。ある社員を登用すれば、他の社員はふて腐れる。客数が増え売上が増えたと喜んでいたら、それに伴ってクレームも増えたりする。クレームだと思ってガッカリしていたら、その中に新商品のヒントがあったりする。
 挙げればキリがないが、企業経営においては利と害が入り交じり、絡み合っている。その絶妙なバランスをとるのが経営者の役割だ。だから私は、経営にはコクピットが必要だと思う。複数の経営データが多面的に見えて、尚且つ一覧でパッと目に入るような仕組みが欲しい。個々のデータを分析するのではなく、全体のバランスを俯瞰することができるようなものだ。これを実現するにはIT化が必要なのだが、中小企業の経営者からはよく「こんなものは大企業には必要でしょうが、中小企業には必要ないでしょう」と言われる。IT嫌いなのか、投資をケチっているのか分からないが、小さな会社だろうが、大きな会社だろうが、企業経営が複雑なバランスの上に成り立っていることに違いはないから、小さな会社であっても、経営のコクピットは必要なのだ。
 コクピットを見て、バランスが崩れていることに気付いたら、個々のデータを分析し、現場に赴き、実態をつかむことになる。それらは現場の管理者にやってもらえば良いが、企業経営全般を俯瞰する役割はやはりトップリーダーの仕事である。
 さらに、表と裏、利と害を見ようと思えば、定量情報と定性情報を合わせ見るということも重要だ。たとえば、定量情報である売上高、販売実績データだけを見て、良い悪いを判断するようなことをしてはならない。仮に売上が増えていても、顧客が喜んで買ってくれているとは限らない。本当は他社の商品が欲しいのに、それが欠品していたから自社商品が売れたのかもしれない。本当は自社商品に不満があるのに、他にないから仕方なく買っていただけかもしれない。もしそうなら、他社が類似商品を出してくる前に、顧客不満足を消す商品改良を行わなければならない。それなのに、売上実績だけを見て、喜んでいるようでは「事実」はつかんでいても「真実」をつかんだことにはならない。
 だから私は、現場の情報を吸い上げるデイリーモニタリングシステムすなわち日報を重視する。定性情報がデイリーに上がってくる日報神経は必須だ。この定性情報と経営数値などの定量情報とを重ね合わせる。定量情報は結果としての事実ではあるが、その原因や背景は分からない。経営判断には、売れたか売れていないかだけでなく、なぜ売れ、なぜ売れていないかが必要だ。
 もちろん営業マンや現場の社員が入力する日報には、主観が混じるし、誤魔化そうとすることもあるから、それを定量情報で検証する。定量情報だけでも、定性情報だけでもダメなのだ。経営は常に多面的、複合的に見なければならず、必ず「必ず利害を雑う」ことを忘れてはならない。
 利に釣られて、ノコノコと出て行ったり、害ばかりを気にして、じっと引きこもって停滞させるようなことでは経営者失格だ。敵からいいように操られないためには、自らが主体的に判断できる態勢を整えておく必要がある。
 そこで孫子は、敵が攻めて来ないだろうという憶測をあてにするのではなく、自軍に敵がいつ攻めて来ても良いだけの備えがあることを頼みとせよと説く。
 貴社には、どんな競合企業が攻めて来ても大丈夫なだけの備えがあるだろうか。これからは、競合先は同業他社だけでなく、異業種からの参入、事業構造の変化による業界の垣根の崩壊なども考えておくべきである。
 たとえば、あのグーグルがあなたの会社が提供しているサービスをネット上で無償提供し始めたら?
 たとえば、あのアマゾンがあなたの会社が販売している商品をネット販売し始めたら?
 たとえば、あのアップルがあなたの会社が開発・製造していたデバイスと同じ機能を持つ新製品にi○○○○という名前を付けて売り始めたら?
 別に、米国のIT企業に限ったことではない。デジタルカメラが普及したことで写真フィルムや現像サービスの事業は一気に縮小したし、事務用品を近所の文房具屋で買うのではなく通販で頼んで届けてもらうのが当り前になった。今後、電気自動車が普及してきたら電機メーカーと自動車メーカー、石油業界と電力業界の競争が起こったり、そう思っていたら、新興の電気自動車専業メーカーが登場したり、コンビニで急速充電するのが当り前になっているかもしれない。
 もちろん、同業他社が縮小するマーケットの中で生き残りをかけて価格競争に打って出てくるかもしれないし、新商品や新サービスをぶつけてくるかもしれない。人口減少でマーケットが縮小するとなれば、競争が激しくなるのは自明のことだ。
 仮に、自社の顧客に対してこのようなダイレクトメールが届いたとしたらどう対処するだろうか。「私共は、拠点も営業マンもいない会社です。その分コストを下げることができますので、今お取引きされている価格から2割引で同じ商品をご提供いたします。打ち合わせはメールとテレビ電話で行うことが可能です。納品については、○○運輸と提携しておりまして、温度管理の上、翌日には時間帯指定でお届けできます。」
 「うちの業界に限って・・・」と思っているかもしれないが、どこの業界でも起こり得る話だ。現に保険業界では営業マン・ウーマンが人間関係重視で契約をとるのが常識だったが、ダイレクト販売に押されているではないか。証券会社の営業も今やネットにシフトしている。
 このような敵が現れて来た時に、「地元密着で小回りが効きます」とか「昔からの付き合いだから」と言っているだけでは早晩淘汰されることになる。小回りを効かせていたら、コストがかかって「どこよりも安い」なんてことは決して言えなくなる。だから「安さ」だけを頼りにすることも不可能だ。顧客を100%失うことはなくても、3割でもとられたら商売にならないのではないか。
 ではどうやってそうしたまだ見ぬ敵に備えるのか。会社によっていろいろ手は考えられるのだが、ここでは「顧客が考えていないことを考えさせる」ということを考えてみよう。
 ネット企業であろうとも、IT企業であろうとも、顧客が何らかの問題を認識していたり、悩んでいたりしないと顧客と接触できない。ニーズが顕在化していなければネットに接続したり検索したりしてくれないからだ。そうだとすれば、顧客が考えていなかったことを考えてもらう、考えさせることができればいい。それができる営業マンなり販売員なりを育てておけばいい。「いやぁ、今までこんなもの必要ないと思っていたけど、これは必要だね」と言わせたり、「こんなことができるとは知らなかった。これなら是非買いたい」と言わせることができればいい。
 ここでのポイントは、一度顧客を否定しなければならないということ。「こんな商品があるのですが、いかがですか」と言って、すぐに「それはいいね。買おう」と言われるようなことでは、「考えていないことを考えさせた」ことにはならない。
 「何かお困りではないですか」と聞いて、「困っていない」と言われたり、「これが新しく出た商品なのですが」と声をかけて、「そんなものは必要ない」と言われたりしたにも関わらず、「イヤイヤ、それは食わず嫌いですよ」とか「それはちょっと誤解されているかもしれませんよ」などと言いながら、顧客の認識や判断基準を変えていくことができなければならない。もっと言うなら、予め蓄積された顧客情報などに基づいて、顧客のニーズを先回りして「こんなものがあるのですが、お客様には必ず必要になるはずです」と提案できなければならない。こうしたやり取りは、人間関係が土台にあり、生で話をするからできるのであって、そう簡単にはマネができない。顧客とこのようなやり取りができる人材を育てるのは一朝一夕には無理である。
 こうした営業活動を私はStrategic Salesとして体系化した。研修プログラムもあるから、是非ご受講をお勧めする。
 ITツールを買ってきて、ネット化するのは、お金さえあれば簡単にできるが、人を育て、顧客の情報をコツコツ蓄積することは時間がかかる。そうした備えをしておくことで、どんな敵がいつ現れても良いと言えるようになるのだ。
 敵への備えを万全にしておくことで、敵に翻弄されたり、追い詰められて不本意な意思決定をさせられるような事態が避けられる。追い詰められて、経営が窮してからでは、意思決定の選択オプションも限られることになる。

リーダーは五危に気をつけよ

『故に、将に五危あり。必死は殺され、必生は虜にされ、忿速は侮られ、廉潔は辱しめられ、愛民は煩わさる。凡そ此の五者は、将の過ちにして、用兵の災いなり。軍を覆し将を殺すは、必ず五危を以てす。察せざる可からざるなり。』

「こうしたことから、将軍には、5つの危険な資質があることを考慮しなければならない。【必死】思慮が浅く、決死の覚悟だけであれば殺される。【必生】臆病で生き延びることばかりを考えていては捕虜にされる。【忿速】短気で辛抱ができないようでは相手の挑発に引っ掛かってしまう。【廉潔】対面を気にして清廉潔白なのは侮辱されて罠にかかる。【愛民】兵や民衆に情をかけて思いやりが強すぎるとその世話で苦労させられる。これら5つの点は将軍としての過ちであり、戦争遂行上の害悪となるものである。軍隊を滅亡させ将軍を死に追いやるのは必ずこれら5つの点に原因がある。よくよく肝に銘じて注意しなければならない。」

 ここまでの九変篇の流れを受けて、孫子は、ダメな将軍の5つのタイプを挙げ、リーダーとしての戒めを説いた。九変の利を知り、物事の利と害を見極めながら、冷静に物事を判断していかなければならないのがリーダーだが、それがなかなか難しい。よく、こんなダメ将軍がいるから気をつけろというわけだが、これがまさに現代企業のリーダーにも当てはまるから面白い。順に見ていこう。

 必死:決死の覚悟で突撃していくタイプ。蛮勇はあるが、思考が浅くて殺されてしまう。猪突猛進、イケイケどんどんのガッツあふれる経営者や管理者だと思えばいいだろう。調子の良い時にはいいが、退くことができない。マイナス情報を冷静に受け止めることができないから、突撃して撃沈してしまう。自分が死ぬだけならまだしも、部下も道連れにされてしまうから困ったものだ。勢いはあっても考えが足りないリーダーは困りものだ。

 必生:臆病で自分が生き延びることばかり考えているから捕虜にされてしまう。自己保身を優先させ、自分の地位ややり方を守ることばかりに神経を使うタイプだ。前例のあることしか認めようとせず、自ら意思決定しようとしない。何か決める時には必ず部下に諮り、責任を不明確にする。部下の意見を聞くというよりも部下への責任の押し付けだ。うまく行けば自分の手柄にし、失敗すれば部下のせいにする。最初は意見を聞いてくれて喜んでいた部下も、すぐに見抜いてしまうだろう。

 忿速:短気で辛抱ができないから、相手の挑発に乗ってしまい馬鹿にされてしまう。いつもイライラして、部下を怒鳴り散らしてばかりというタイプ。ギャーギャーうるさいから、部下も黙って聞いているが、腹の中では「また始まった・・・」と思われるだけで馬鹿にされている。要するに子供、というか幼稚なんだな。上司の言うことを部下は黙って聞くべきだ、なんて思っているからそういう態度を部下に見せることが恥ずかしくもないのだろう。部下は「この人、人間としてどうなの?」なんて思っている。これが、部下に対してだけでなく、しまいには顧客に対してもカッとなってしまうようでは話にならない。案外、上司に対してはヘコヘコ低姿勢だったりするから余計ガッカリさせられることになる。

 廉潔:体面を気にして清廉潔白であろうとする人間は侮辱されて罠にかかる。綺麗事ばかりで、自分だけ良い子でいようとする上司では部下はやっていられない。評論家上司。偉そうなことを言う割に自ら動こうとはしない。手を汚さないタイプ。プライドが高いから、自分の面子ばかりを気にして、常に社内の他部署や他の管理者との比較や駆け引きに神経を使う。それでちょっと自分への評価が低かったりすると、すぐに萎えて不貞腐れる。それで不平不満をあたかも正義のように言い始めたら、害悪以外の何者でもない。

 愛民:兵隊に対して情をかけ、思いやりがあり過ぎると、今度はその世話で苦労させられる。優しい、いい人ではあるが、部下に対して厳しいことが言えないリーダーである。大所高所から、是を是、非を非と断じることができないから、いざという時には頼りにならない。短期的には部下から慕われることもあるだろうが、長い目で見れば甘やかしたことを怨まれることになる。ビジネス戦争を勝ち抜いていくためには、優しさだけではダメなのだ。上司から優しくされても、戦いに負けてしまっては、困るのはその部下たちである。

 どうだろう?結構周囲に五危がいるのではないか。「いる、いる」と思った人も多いのでは?さて、あなた自身はリーダーとして五危に陥っていないか。冷静に振り返ってみよう。
 人には必ず長所があるが、それが裏から見れば短所ともなる。ここで五危として挙げられているのも、そういう組み合わせだ。だから、ありがちだし、そういう人が多い。しかしリーダーとして人を率いるためには、表と裏、利と害、長所と短所を使い分け、または同時に表出させて、マイナス面を消す胆力が求められる。
 そういうリーダーであってこそ、九変の利を活かし、マイナスをプラスに転じながら、物事を成就させていくことができるのである。

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