『孫子曰く、凡そ用兵の法は、将、命を君より受け、軍を合わせ衆を聚め、和を交えて舎まるに、軍争より難きは莫し。軍争の難きは、迂を以て直と為し、患を以て利と為すにあり。故に、其の途を迂にして、之を誘うに利を以てし、人に後れて発するも、人に先んじて至る。此れ迂直の計を知る者なり。』

「孫子は言う。およそ軍の運用方法として、将軍が君主から命令を受けて、軍隊を編成し兵隊を集めて、敵軍と対峙して戦闘準備を終えるまでの間で、戦場への先着を争い、機先を制する駆け引きほど難しいものはない。その難しさは、遠回りの道を近道として、憂いごとを有利なものに変えていくことにある。だから、わざわざ迂回して遠回りしておいて、敵を利益で誘い出して動きを留め、後から出発したのに、敵より先に戦場に到着できるようにするのだ。これができる人間は、遠回りを近道に変える『迂直の計』を知っている者である。」

『軍争は利たり、軍争は危たり。軍を挙げて利を争えば、則ち及ばず。軍を委てて利を争えば、則ち輜重捐てらる。是の故に、甲を巻きて利に趨り、日夜処らず、道を倍して兼行し、百里にして利を争えば、則ち三将軍を擒にせらる。勁き者は先だち、疲るる者は後れ、則ち十にして一以て至る。五十里にして利を争えば、則ち上将を蹶し、法は半ばを以て至る。三十里にして利を争えば、則ち三分の二至る。是の故に、軍に輜重無ければ則ち亡び、糧食無ければ則ち亡び、委積無ければ則ち亡ぶ。』

「軍争はうまくやれば利となるが、下手をすると危険をもたらす。もし、全軍を挙げて利を得ようと動けば、組織が大きくなって動きが鈍くなり敵に遅れをとることになる。だからと言って全軍にかまわず利を得ようとすれば、動きの鈍い輜重部隊が捨て置かれることになって兵站の確保ができない。軍争においてはこのようなわけで、よろいを外して身体に巻き、身軽になって利を得ようと走り、昼夜を分かたずに行軍距離を倍にして強行軍を続け、百里も離れた場所で利を得ようとしても、結局は上軍・中軍・下軍の三将軍とも捕虜にされてしまうようなことになる。強健な兵士は先に進むが、疲労した兵士は落伍して行き、結果として十分の一ほどしか辿り着かないようなことになるからだ。これが五十里先の利を争うものであっても、先鋒の上将軍が討ち死にし、兵も半分程度しか到着しないようなことになる。三十里先の利を争うものでも、三分の二程度しか辿り着かない。このように、軍争を有利に進めようと思っても、後方支援部隊を失えば行き詰まるし、兵糧が続かなければ敗亡することになり、財貨がなければこれも結局は負けてしまうことになる。」

　迂回して遠回りしているように見せかけておいて、実は先回りしているとか、後から出発したのに、先に到着するような、遠回りを近道に変える戦術を「迂直の計」と言う。
　それがなぜできるのか。全体観を持ち、長期戦略と短期戦術とが頭の中でつながっているからだ。経営者たる者、「迂直の計」を知らねばならない。
　たとえば、競合企業がどんどん売上を伸ばし、社員数も増やしているとしよう。しかし、実体はゴリ押し営業と急速な拠点展開で、相当無理をしている。その内、無理がたたって、顧客サービスが低下し、社員の質も落ちてきて、顧客からのクレームも増えてくる。一見、順調そうで、スピーディーな経営ができているようであっても、少し長い目で見ると、それが破綻への道になるかもしれない。
　逆に、自社は顧客サービスに力を入れ、売った後を大切にしようと、既存顧客へのアフターフォローに注力しているとしよう。手間がかかる割に、売上はなかなか伸びないし、社員数も急激に増えたりしない。競合企業がどんどん伸びていたりすれば、焦って目先の売上を追い、顧客への対応もおざなりにしてしまいがちだが、そこは経営者の長期的な視野、全体観で大切にすべきこと、今やっておくべきことを忘れないようにしようと考える。一見、遠回りで、迂回しているように社員も感じるかもしれないが、先を見通している経営者にとっては、それこそが近道であり、進むべき道であるということがある。
　だが、もちろん反対もあって、一気に市場を押さえ、面を取ってしまわなければならないのに、顧客を大切にすることが重要だからと既存顧客のフォローばかりに力を入れていて、その間に、シェアをとった先行企業がコストダウンし、新製品も矢継ぎ早に投入してくるということになったら、どうだろうか。大切にしていたはずの顧客には高いコストを負担させ、製品改良も遅いというデメリットを与えることになる。最悪な場合には自社の経営が行き詰まり、せっかく信頼して購入していただいた顧客を最終的に裏切ることにもなりかねない。
経営には正解はないから、それぞれの企業が一貫した考えを持って自社の経営を正解にしていくことを考えなければならない。他社がこうするから、競合がこう動くから、と相手の動きに合わせて右往左往しているようでは、「迂直の計」は実行できない。遅れて動いて、戦場に遅れて到着しているようでは戦いにならないのだ。
　経営者には、長期と短期、全体と部分、プラスとマイナス、迂と直を見極める目が必要となる。現場の社員が焦って右往左往していても、泰然として進むべき道を示さなければならない。そして、いざ動くとなったら雷震の如し。風林火山へと続く。

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『是の故に、諸侯の謀を知らざる者は、予め交わること能わず。山林・険阻・沮沢の形を知らざる者は、軍を行ること能わず。郷導を用いざる者は、地の利を得ること能わず。』

「軍争とはこのようなものだから、諸侯の思惑をつかんでいないようでは、事前に手を結び同盟するようなこともできず、山林や険しい要害や沼沢地などの地形を把握していなければ、軍隊を動かすことができず、その土地に詳しい道案内を使わないようでは、地の利を活かすことはできない。」

『故に兵は詐を以て立ち、利を以て動き、分合を以て変を為す者なり。故に其の疾きこと風の如く、其の徐なること林の如く、侵掠すること火の如く、動かざること山の如く、知り難きこと陰の如く、動くこと雷震の如し。嚮うところを指すに衆を分かち、地を廓むるに利を分かち、権を懸けて而して動く。迂直の計を先知する者は勝つ。此れ軍争の法なり。』

「したがって、戦争は敵を欺き、裏をかいて、利や強み、優位性を活かすように動き、分散と集中を繰り返しながら臨機応変に進めることになる。だから、疾風が吹くように敏速でなければならないし、待機すべき時は林のように静まって、いざ敵に侵攻する時は火が燃えるように一気に奪い去り、動かないと決めた時には山のように堂々として決して動いてはならず、陰のように実態を表に見せないことによって敵に味方の情報を与えず、動く時には雷のように突如として機動しなければならない。偽の進路を示し、目的地をどこに置いているかを悟られないように部隊を分け、占領地を広げる時にはその要地を分守させ、利害を天秤にかけながら権謀を巡らせて動くのだ。相手に先んじて迂直の計（遠回りを近道に転じる方法）をつかんだ者が勝利を収める。これが軍争の原理原則である。」

　いきなり遠回りを近道に変えよう（迂直の計）としても、そう簡単にはいかない。事前に準備しておく、備えておく、よくよく考えておく、ということが必要だ。
　たとえば、企業経営においても、戦略実現のためのショートカットとして、他社とアライアンスを組み、ネットワーク化によって事業を進めて行こうとすれば、そもそも、それぞれの企業がどういう利害と意図を持っているかを事前につかんでおかなければならない。自社さえ良ければ、という自社都合、自社の勝手だけで進むわけではない。
　企業経営は、自社だけで進めて行くことはできない。少なくとも事業を大きくし、拡げて行くためには、他社の協力を得なければならない。販売代理店を必要とすることもあるだろうし、生産のための協力企業を求めることもあるだろう。仕入先もそうだし、印刷会社や会計事務所など事業に必須の業者もいる。そうした周辺事業者の協力を得て、良き事業パートナーとして共に成長して行くためには、彼らのビジョンや戦略、長期展望などを理解し、共有しなければならない。
　近所にあって便利だからとか、昔からの付き合いだからとか、安いからといった理由だけで付き合っていては、共に成長するパートナーとしては物足りないことになるだろうし、こちらが提携や連携を求めていく場合にも、便利だとか安いということを武器にするだけでは、単なる業者扱いされて、とても対等なパートナーとは呼べないものとなる。
　相手が大企業、巨大ネットワークであったとしても、その戦略を知り、その戦略実行のために欠くことのできない機能なり役割を自社が果たすことができれば、対等な提携も可能である。そうした場合に、正面から中小企業がお願いに行っては、足許を見られて軽くあしらわれるのがオチである。慎重に相手の情報を取り、人をたどり、相手の利害得失を考えてみる。そういう時には、郷導（道案内役）を使えと孫子も説いている。
　相手の戦略意図が分かれば、こちらがどういう価値を提供できるかが分かる。充分価値があると思えば、誰を窓口にして、何を切り口にして、どう攻めるかをよく考えること。ヘタな部署や人を窓口にしたら、他の道が断たれる。相手の組織が大きければ大きいほど、その窓口となる人の利害や立場も充分考慮しなければならないだろう。
　こうした提携や連携、パートナーシップ推進で、問題となるのは、自社さえ良ければそれで良いという考え方だ。たとえ、こちらが購買側であったとしても、お互いのビジョンや利害を踏まえて、Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係を構築しなければならない。こちらに利の大きい話ほどつい「お願い」に行くことになりがちだが、一方的な「お願い」で事が運ぶようなら、そんな事は大した事ではないということだ。
　すぐに近道、安易な道、楽な道を進もうとするのではなく、遠回り、難儀な道、手間のかかる道を進むようであって、実はそれが近道だったという展開に持って行くのが、迂直の計なのだ。

　そして、武田信玄の旗印で有名な風林火山の一節は、現代の営業風林火山として読み替えてみたい。
「営業の速きこと風の如く、傾聴すること林の如く、提案すること火の如く、値引かざること山の如し。」
　まず、営業で大切なのがスピード。速きこと風の如く、何事も速くやること。顧客は忙しいのだ。こちらも暇な客を相手にしている暇はない。顧客が3日かかるだろうと思うところを2日でやる。それだけで「おぉ、速いじゃないか」となるし、こちらも業務効率が上がる。余計な金もかからない。テキパキ、ハキハキとして、爽やかな風を客先に吹かせなければならない。そういう意味でも風の如くありたい。
　次に顧客の話を聴く。静かに聴く。素直に聴く。喋り過ぎない。気持ちよく話してもらうために、まるで森林浴でもしてもらっているかのような心地よい傾聴姿勢が必要だ。相手のことを理解しよう、どうやったらお役に立てるか、という心情があってこその森林浴である。
　顧客の話を聴き、相手の事情を理解したら、こちらがお役に立てることを、いざ提案である。顧客を理解してこそ提案が許されるわけだが、提案する時には、火の如く熱い提案をしたい。「お客様のためにお役に立つ」という熱い思いで提案せよ。自社の都合、自分の都合を押し付けるのではなく、「お客様にとって良いものだ」という確信がなければならない。その確信があり、顧客の立場に立てば、自ずと熱い提案になるはずである。売る気があるのか、ないのか良くわからないような気の抜けた、覇気のない事務的な提案で、人が動くはずがない。理屈では人は動かないのだ。熱い思いをぶつけよ。
　しかし、いくら顧客の立場に立つ、顧客の心情を理解すると言っても、過度な値引きを要求されたり、過剰なサービスを強要されたりする場合には、値引かざること山の如し。ガンとして動いてはならない。値引きとは、最も安易で、最も簡単な販促方法である。誰にでもでき、何の智恵も必要ない。一度値引きをしてしまうと、必ず次も値引きを要求される。「今回だけ特別に」なんて言われても、今回だけで終わった試しがないことは営業マンなら誰でも知っているはずだ。値引きは顧客に「値引きシロ」があることを知らしめるだけで、決して感謝されたり評価されたりするものではない。ヘタに値引きしたら、相手は口では「ありがとう、助かったよ」などと礼を言いながら、腹の中では「ふっかけた見積りを出しやがって・・・」と思っているかも知れない。怖い怖い・・・。
　営業風林火山を旗印にして営業部門を強化すべし。

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『軍政に曰く、言うも相聞えず、故に金鼓を為る。視すも相見えず、故に旌旗を為る。是の故に昼戦に旌旗多く、夜戦に金鼓多し。夫れ、金鼓・旌旗は人の耳目を一にする所以なり。人既に専一なれば、則ち勇者も独り進むことを得ず。怯者も独り退くことを得ず。此れ衆を用うるの法なり。』

「古い兵法書には『口で言ったのでは聞こえないので、鉦や太鼓を用いる。手で指し示しても見えないので、旗や幟を用意する』とある。だから、昼間の戦闘では旗や幟が多く使われ、夜戦では鉦や太鼓をよく使うのである。そもそも鉦や太鼓、旗や幟などは、兵士たちの耳目を統一し集中させるために用いるものなのだ。既に兵士たちの意識が統一されていれば、勇敢な兵士も勝手に進むことはできず、臆病な兵士も勝手に退散することはできない。これが大軍を動かす時の秘訣である。」

『故に三軍には気を奪う可く、将軍には心を奪う可し。故より朝の気は鋭、昼の気は惰、暮れの気は帰。故に善く兵を用うる者は、其の鋭気を避けて、その惰帰を撃つ。此れ気を治むる者なり。治を以て乱を待ち、静を以て譁を待つ。此れ心を治むる者なり。近きを以て遠きを待ち、佚を以て労を待ち、飽を以て飢を待つ。此れ力を治むる者なり。正々の旗を邀うること無く、堂々の陣を撃つことなし。此れ変を治むる者なり。』

「そこで、軍全体においては兵士の気力を奪い取ることができ、将軍についてはその心を奪い取ることができる。もともと朝方の気力は鋭く、昼には気力が落ちて、暮れ時には気力が尽きてしまうものだ。だから、戦上手な者は、敵の鋭い気力の時を避けて、気力が落ちて、尽きようとしている時を狙って攻撃する。これが気力によって制するやり方である。整然と統率された状態で、混乱して統制を失った敵を待ち受け、冷静な心境で慌てふためく敵と当たる。これが心理状態によって敵を制するやり方である。戦場の近くで遠くからやってくる敵を待ち受け、ゆっくり休んでおいて、疲れた敵を待ち、充分に食べて満腹になった状態で、空腹で飢えた敵と当たる。これが戦闘力によって敵を制するやり方である。また、一糸乱れず整然と旗や幟を立てて向かってくる敵に攻撃を仕掛けるようなことはせず、堂々とした布陣で臨んでくる敵にも攻撃をしない。こうした判断ができるのは相手の変化を待って勝機を探ることのできるリーダーだからである。」

『故に衆を用うるの法は、高陵には向かうこと勿れ、背丘には迎うること勿れ、佯北には従うこと勿れ、囲師には闕を遺し、帰師には遏むること勿れ。此れ衆を用うるの法なり。』

「さらに大軍を動かす時には、高い丘に陣取っている敵に立ち向かってはならないし、丘を背にして攻めてくる敵を迎撃してはならない。敗走しているように見せかけている敵を追撃してはならないし、敵を包囲した場合には逃げ道を残しておいてやり、自国に引き上げようとしている敵を遮って留めようとしてはならない。これが大軍を運用する時の原理原則である。」

　孫子は、大軍を動かす時には口で言っても聞こえないので、鉦や太鼓を用い、手で指し示しても見えないので、旗や幟を用意するのだが、それは単なる手段の違いであって、大切なことは、人の耳目を一にする、すなわち全員の意識を統一することであると説いた。
手段は何でもいいのだ。法螺貝でも、狼煙でも、ＩＴでも、手段はその時、その場に合わせて選択すればいい。問題は組織全体の意識統一にある。ここでは、情報伝達、情報共有と単純に考えずに、組織を動かす時には、全員が納得し、共感し、魅力を感じる旗印が必要なのだ、と考えたい。
　旗印とは、理念や目的、将来ビジョンである。自分たちは何者で、何をしようとしていて、それが実現することでどういう価値が生まれるのかを共有するということであると言ってもいい。それに対して全員が魅力を感じ、共感共鳴していなければ、日々のマネジメントをいくら厳しくしたところで、有効な行動は導き出せない。
　この旗印もなく、仮にあっても共有されていない状態で、朝から晩まで「あれやれ、これやれ」「仕事なんだから頑張れ」「給料もらっているんだろ」と社員の尻を叩いても、イヤイヤ義務感で形式的に仕事をしているフリをするだけで、自発的かつ有効な行動は導き出せない。
　特に今の若い人は、「金のため」「生活のため」と言われてもピンと来ないし、「仕事はきつくて当り前」「面白かったら仕事じゃない」などと言われたら、「そうですか、じゃー辞めます」で終わりだ。目の前の仕事には、単に生活のために金を稼ぐという以上の意味や価値がなければならないし、そこには面白味や成長実感がなければならない。
　これを明確にし、全社で共有するための道具（手段）が、「可視化マップ」だ。全員が魅力を感じ、共感共鳴できるビジョンを地図にする。要するに目的地の「見える化」だ。名前は地図だが、「錦の御旗」だと考えれば良い。
　これによって目指している目的地が分かるから、どういう道順で行けばいいか、どれくらいのペースで進めばいいのかが分かるし、それに対して社員から意見やアイデアも出せる。目的地に行く意味が分かれば、そこにつながる目の前の仕事に意味があることにも気付く。現代企業の金鼓・旌旗は、ビジョンの共有であり、その道程を照らすマップや情報共有システムであると考えればいいだろう。
　どこに向かっているのかも示さず、頑張って努力した結果がどうなるのかも説明せずに、「もっと工夫しろ」「経営者の視点に立ってみろ」「自分で考えろ」と要求するのは、無理難題を押し付けているだけである。希望が持てるビジョンを示そう。それが自分たちのアイデンティティの基礎となる。

　そして、「気」「心」「力」「変」によって敵を制する。これもまた現代の企業経営に通じる。社員の気力、モラル、モチベーションは、日々変化し、ちょっとしたことで上がったり下がったりする。この「気」をどう扱うか、どう高めていくか、どう敵よりも良い状態にするかが戦いを左右する。
　次に「心」、リーダーの心理状態。リーダーが泰然として、冷静かつ客観的に意思決定を行うことが、ピンチの時ほど重要である。危機的状況に陥って、慌てて騒いでみたり、人のせいにして怒り狂ったり、泣いたり落ち込んだりしていては、組織を維持し、統率することはできない。窮地に陥った時にこそリーダーの真価が問われる。
　もちろん敵、味方の「力」、戦力、戦闘力、力量の見極めも重要であり、無駄なことに労力を浪費せず、備えを充分にして敵に当たる段取りが必要となる。
　「変」とは変化、すなわち時の流れ、状況の変化を見極め、時機を待つ力とでも言えばいいだろうか。一糸乱れず整然と旗印を掲げて迫ってくる敵に攻撃を仕掛けたり、堂々とした布陣で攻めてくる敵を攻めたりしてはならない。こうした、場合によっては撤退の意思決定ができる人間が、勝機を待って勝ちを得る指揮官にふさわしいと孫子は言う。
　残念ながら、敵わない相手がいるものである。規模の大小の問題ではない。理念や目的も素晴らしく、またそれを社員全員が共有し、一致団結しているような相手だ。冷静に見て、自社とはレベルが違う、格が違うと認めざるを得ないような場合、無理して競合しよう、戦おうなどと考えてはならない。
　将来はともかく、今すぐにはその競合と戦ってはならない。戦っても勝てないのだから・・・。一旦、退いて、自社に足りないものは何か、その相手が持っている優位性はどこか、謙虚に、真摯に見つめ直し、改善、改良、強化、研究して出直しだ。素直に負けを認めてこそ、再度挑戦するチャンスがやってくる。時機を待とう。
　それを、ＫＫＤ（気合・根性・ド根性or根性・根性・ド根性or経験・勘・度胸）でひたすら突き進み、面子や体裁を気にして退くに退けなくなるようでは、経営者失格である。人を率いる者としての責任を果たすことができない。
　現場の社員（兵隊）であれば、強い敵が現れても、とにかく気合と根性で突っ込んでいく勇気が評価されるだろう。現場の営業マンが「競合が手ごわいのでこの商談は諦めます」などと言ってきたら、「そんな弱気なことでどうする！」と叱咤しなければなるまい。製品開発の技術者が「相手の製品開発力にはとても敵いません」と本気で努力する前に言ってくるようでは話にならない。
　だが、リーダーたる者、現場から上がってくるネガティブ情報、マイナス情報を冷静に受け止め、事実をつかんで、客観的に判断することができなければならない。突撃して全滅すれば、そこで終わり。しかし、無理押しせず、一旦退却して全軍を保持できれば、「弱気だ」「臆病だ」「卑怯だ」とその時は非難されたとしても、また戦うことができる。
　勝つためには、戦わない勇気を持たなければならないのだ。

　自社よりも有利な立場、状況にある敵に対して戦いを挑むようなことはしてはならない。もし敵がその優位性を活かして勢いづいて攻めて来たら、迎え撃ってはならない。退却だ。
　反対に、こちらが攻める時には、騙して逃げる姿勢を見せる敵を深追いしてはならないし、囲い込んでも逃げ道を用意しておき、窮鼠猫を噛むようなことを避ける。故郷に帰ろうとしているところを邪魔して、その怒りで反撃されるようなことになったら、余計な損害を受けるばかりとなる。
　と孫子の兵法を読んで行くと、孫武は心理学者でもあったのが分かる。当時心理学はないから、心理学者であるわけはないが、心理学者であったと言ってもいいような心理的洞察がある。これが2500年も前のことだから驚きだ。そしてそれにより、人間の心理は時代が変わっても、戦争でもビジネスでも同じようなものであることも分かる。時代が過ぎ、生活環境は進化しても、人間の本質はあまり進化していないようだ。
　このあたりにも、孫子の兵法が時代を超えて21世紀の企業経営にも役立つ理由がある。あぁ～、人間、この弱くして、愚かなる存在。調子に乗って勢いづいたかと思うと、すぐにダレて気力をなくして、他人には嫉妬し、己のことは過大評価する・・・・・。ちょっとしたことで腹を立て、怒りに任せて冷静さを失う。だが、追い込まれれば火事場の馬鹿力を発揮し、不可能を可能に変える力も持つ。そしてこの人間の心理を解き明かすのも人間である。その理性や知性、識見をプラスに活かしたいものである。
　やはり、孫子の兵法をビジネスの実践に応用し、企業経営に活かすべきである。

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